第九章 经营决策 (第1/2页)

战略研讨会前三天，林泽把周明远、白晓棠、王德福三个人叫到了小会议室。
　　
　　没叫陈建功，也没叫张桂芬和刘长贵。
　　
　　小范围关起门来，先把决策方法统一了。
　　
　　“叫你们三个来，是想提前过一遍经营决策的方法。“林泽开门见山，“下周战略研讨会，要拍板的事不少——砍哪条产品线、上不上新设备、投不投研发、售后团队建多大规模。这些事不能拍脑袋定，得有科学方法。“
　　
　　他在白板上写了四个大字：经营决策。
　　
　　“什么是企业经营决策？就是在企业经营过程中，为了达到某个目标，从几个备选方案里选一个最优的。决策不是拍脑袋，是有方法、有流程的。“
　　
　　“决策分很多种。按重要性分，有总体层决策、业务层决策、职能层决策，跟战略三层对应。按环境因素的可控程度分，有三种——确定型决策、风险型决策、不确定型决策。“
　　
　　三个人都认真听着。
　　
　　白晓棠手里攥着笔，记得飞快。王德福皱着眉，努力消化这些新名词。周明远推了推眼镜，若有所思——财务出身的人，对数字方法天然敏感。
　　
　　“先讲定性决策方法，就是靠经验、靠集体智慧来决策的方法。“林泽竖起一根手指，“第一种，头脑风暴法。“
　　
　　“也叫思维共振法。一群人坐在一起，敞开了想，随便说，想到什么说什么，不许批评、不许反驳。目的是产生尽可能多的创意和方案，数量优先，质量其次。“
　　
　　“规则就四条：各自发表意见，不对别人的建议做评价；建议越多越好，想到什么说什么；鼓励补充和完善已有的建议；营造轻松的氛围，让大家敢说。“
　　
　　林泽笑了笑：“咱们公司以前开会，领导说一句大家附和一句，那不叫头脑风暴，那叫表态。头脑风暴得放开了说，越天马行空越好，最后再筛选。“
　　
　　白晓棠点点头：“这个方法好，集思广益。“
　　
　　“第二种，德尔菲法，也叫专家调查法。“林泽继续，“这个更正式。找一批专家，背对背地征求意见，组织者把意见汇总整理，再反馈给专家，几轮反复，最后达成共识。“
　　
　　“特点是什么？第一，匿名性，专家不知道还有谁参与，不受权威影响；第二，反馈性，多轮反复，每轮都能看到别人的意见；第三，统计性，最后结果是量化的，不是拍脑袋。“
　　
　　“适合什么情况？比如对未来市场趋势的判断、对新技术方向的选择，这种需要专业判断、又容易被人带节奏的决策，用德尔菲法最合适。“
　　
　　王德福挠了挠头：“这个好是好，就是太麻烦了，得好几轮。“
　　
　　“是麻烦，但准。“林泽说，“重大决策，麻烦点总比拍错了强。“
　　
　　“第三种，名义小组技术。介于前两者之间。也是一群人开会，但先各自独立思考，写下来，然后挨个说，说完再集体讨论投票。“
　　
　　“跟头脑风暴的区别是什么？头脑风暴是边想边说，互相启发；名义小组是先想再说，避免被别人带偏，每个人都有独立思考的时间。适合那种大家意见分歧大、容易被少数人主导的场合。“
　　
　　三种定性方法讲完，林泽放下笔：“定性方法讲完了，接下来是定量方法，这个是重点。“
　　
　　三个人都坐直了些。
　　
　　“定量决策方法分三大类，对应三种决策环境。“
　　
　　“第一类，确定型决策方法。未来情况非常明确，每个方案的结果都是确定的，就选收益最大或者成本最低的那个。“
　　
　　“最常用的两种：线性规划法和盈亏平衡点法。“
　　
　　“线性规划，就是在一组约束条件下，求目标函数的最大值或最小值。比如咱们生产两种产品，A利润高但费工时，B利润低但省工时，工时和原材料都有限，怎么安排产量利润最大？这就是线性规划的问题。“
　　
　　“盈亏平衡点法更常用，也叫量本利分析法。“林泽在白板上画了一张图，两条线交叉，“固定成本、变动成本、销售收入，三条线凑一块儿，交叉点就是盈亏平衡点——卖多少件产品，刚好不赚不亏。“
　　
　　他写了个公式：Q₀=F/(P-v)
　　
　　“盈亏平衡点产量=固定成本÷（单价-单位变动成本）。“
　　
　　“这个公式非常重要。“林泽看着王德福，“老王，生产那边算账天天用得到。固定成本就是不管生产多少都得花的钱，厂房折旧、管理人员工资这些。变动成本是生产一件花一件的钱，原材料、水电、计件工资。“
　　
　　王德福点点头：“这个我懂，以前也算过，就是不知道叫盈亏平衡点。“
　　
　　“知道怎么用就行。“林泽说，“比如咱们上一条新生产线，固定成本增加50万，单位变动成本降10块，售价不变，那得卖多少件才能把增加的固定成本赚回来？一算就清楚了。“
　　
　　周明远接话：“财务这边做预算也用得上，每个产品线的盈亏平衡点都得算清楚，低于这个量就是亏。“
　　
　　“对。“林泽点头，“确定型决策比较简单，因为结果是确定的，算清楚就行。难的是后面两种。“
　　
　　“第二类，风险型决策方法。未来有几种可能的情况，每种情况发生的概率是知道的，但最后到底发生哪种不确定。就像掷骰子，你知道每个面的概率是六分之一，但不知道下一把是几点。“
　　
　　“最常用的是期望损益决策法。每个方案在每种自然状态下的损益值乘以对应的概率，加起来就是这个方案的期望损益值。哪个方案的期望值最大，就选哪个。“
　　
　　他举了个例子：“比如咱们要不要投产环保配件。市场好的概率是40%，能赚100万；市场一般的概率是40%，赚30万；市场差的概率是20%，亏50万。那期望值是多少？100×0.4+30×0.4+(-50)×0.2=40+12-10=42万。期望收益42万，值得投。“
　　
　　“就这么简单？“白晓棠问。
　　
　　“原理就这么简单。“林泽笑了笑，“难的是概率怎么来的、损益值怎么估。这两个数不准，算出来的期望值就没意义。所以决策方法是工具，判断还得靠人。“
　　
　　“风险型还有个方法叫决策树分析法，就是把决策过程画成一棵树的形状，决策点、方案枝、状态点、概率枝，一目了然。复杂的决策用这个更清晰，后面遇到具体案例我再画给你们看。“
　　
　　“第三类，也是最难的——不确定型决策方法。“林泽的语气严肃了些，“未来有几种情况，但每种情况发生的概率不知道，完全没谱。这种决策最考验水平。“
　　
　　“有五个原则，对应五种不同的决策风格。“
　　
　　他在白板上写了五个词：乐观、悲观、折中、后悔值、等概率。
　　
　　“第一个，乐观原则，也叫大中取大。决策者是乐观派，觉得每个方案最好的情况都会发生，所以每个方案取最大收益，再从里面挑最大的那个。好处是可能赚大钱，坏处是风险大，万一最好的情况没发生，亏得也多。“
　　
　　

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