第八章 职能战略 (第2/2页)

张桂芬笑容不变：“林总放心，我一定全力配合。有什么具体任务您安排，我这边按流程走。“
　　
　　还是“按流程走“。
　　
　　林泽也不逼她。
　　
　　这种老油条，逼是逼不出来的。得让她看到风向，看到谁才是真正说了算的人，她自然会靠过来。
　　
　　“行，那你先回去吧。“林泽说，“人力职能战略的方案，两周后给我。不用太细，先出个框架。“
　　
　　“好的林总。“张桂芬站起身，笑着出去了。
　　
　　门关上，林泽靠在椅背上，揉了揉眉心。
　　
　　人力这块，比预想的难啃。
　　
　　张桂芬不是陈建功那种明着来的对手，她是软钉子，滑不溜手，你抓不住她任何把柄，但她就是不使劲。
　　
　　这种人，得慢慢来。
　　
　　正想着，周明远敲门进来了。
　　
　　“林总，财务职能战略的框架我整理了一下，您看看。“周明远把一份打印稿放在桌上，“按您说的，收缩的业务怎么止损、成长的业务怎么投入、现金流怎么管控，都列了。“
　　
　　林泽拿起来翻了翻。
　　
　　老周的效率就是高，而且东西扎实，数据都标得清清楚楚。
　　
　　“不错。“林泽点点头，“波士顿矩阵那四块业务，对应的财务策略你再细化一下。明星业务怎么投，金牛业务怎么榨现金流，幼童业务怎么评估，瘦狗业务怎么撤，每块都要有明确的财务策略。“
　　
　　“好，我回去补充。“周明远点头。
　　
　　林泽想了想，又说：“正好，趁这个机会，我把波士顿矩阵对应的战略选择再系统说一下，后面各部门对齐的时候也用得上。“
　　
　　他拿起笔，在纸上画了四个象限。
　　
　　“波士顿矩阵不只是用来分类的，更重要的是每类业务对应不同的战略。“
　　
　　“明星业务，高增长高份额。对应的战略是发展战略，砸钱，扩大规模，巩固市场地位。虽然现在可能不怎么赚钱，但未来能长成金牛，值得投。“
　　
　　“金牛业务，低增长高份额。对应的战略是维持或收获战略，不用再大规模投钱了，保持现有份额就行，重点是榨取现金流，养其他业务。“
　　
　　“幼童（问题）业务，高增长低份额。对应的战略是选择性投资战略。判断一下有没有潜力做成明星，有就砸钱扶上去，没有就赶紧放弃。不能什么都养，养不起。“
　　
　　“瘦狗业务，低增长低份额。对应的战略是撤退战略。该清算的清算，该剥离的剥离，该收缩的收缩，别耗着，耗一天亏一天。“
　　
　　四类业务四种战略，清清楚楚。
　　
　　“咱们现在的情况，输送机配件是金牛，但不壮，所以战略是维持+优化，把现金流榨干一点。环保配件是幼童，先小投，看看能不能跑出来。液压件和破碎机配件，两个瘦狗，一个收缩一个放弃，别再投钱了。“
　　
　　周明远连连点头，飞快地记着。
　　
　　“明白了林总，我按这个调整财务方案。“
　　
　　“嗯。“林泽放下笔，“对了，战略制定的完整流程，你清楚吗？“
　　
　　周明远愣了一下：“大概……就是先分析再制定再实施？“
　　
　　“差不多，但更细。“林泽说，“企业战略制定分三步：确定企业愿景、使命与战略目标；准备战略方案；评价和选择战略方案。“
　　
　　“第一步，愿景使命目标，这个是起点，定方向。咱们之前讨论过，后面还得细化成具体的年度目标。“
　　
　　“第二步，准备战略方案。就是围绕目标，拟几个备选方案出来。不能只有一套方案，得多准备几个，不同的路径、不同的投入、不同的风险。“
　　
　　“第三步，评价和选择。把几个方案放在一起比，看哪个更符合目标、哪个收益大、哪个风险可控，最后选一个最优的。“
　　
　　“选完之后就是战略实施，然后是战略控制，形成一个闭环。“
　　
　　林泽顿了顿：“下周的战略研讨会，就是走这个流程。总体、业务、职能三层战略拿出来，大家一起评、一起选，最后定版。“
　　
　　周明远点点头：“明白了。那我回去把财务方案再细化一下，准备两个版本，一个保守一个激进，到会上选。“
　　
　　“对，就是这个思路。“林泽赞许道。
　　
　　周明远走后，办公室又安静下来。
　　
　　林泽靠在椅背上，梳理着目前的进展。
　　
　　总体战略，定了。
　　
　　业务战略，定了。
　　
　　职能战略，生产和财务在推进，市场部白晓棠在做，人力那边磨洋工。
　　
　　陈建功那边，最近安静得反常。两次会上都没硬顶，但也没配合，就是冷眼旁观。
　　
　　林泽有种预感，陈建功在等。
　　
　　等战略研讨会，等正式方案拿出来，他再集中火力发难。
　　
　　而且不会是在理论层面发难——理论上他说不过林泽。他会在执行层面、在程序层面、在集团审批层面动手脚。
　　
　　阳谋，永远比阴谋难对付。
　　
　　“走着瞧吧。“林泽自言自语，拿起了电话，“小天，通知各部门经理，下周五开战略研讨会，让他们把各自的方案都准备好。“
　　
　　“好的林总！“
　　
　　挂了电话，林泽翻开笔记本，在“战略研讨会“几个字下面画了道横线。
　　
　　这是上任以来第一个大考。
　　
　　方案能不能过，陈建功会怎么出招，各部门什么态度——都得在这次会上见分晓。
　　
　　而在此之前，他还有一件重要的事要做：经营决策方法。
　　
　　战略不是拍脑袋定的，得有科学的决策方法做支撑。定性的、定量的，都得用上。
　　
　　下一章，就是经营决策。
　　
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　　【本章考点速记卡】
　　
　　对应章节：工商管理企业战略类型（职能战略部分）+战略制定流程
　　
　　1.职能战略（职能层战略）
　　
　　-定义：各职能部门制定的战略，提高资源效率，支撑总体/业务战略
　　
　　-主要类型：市场营销战略、生产运营战略、财务管理战略、人力资源战略、研发战略
　　
　　-核心要求：必须与上层战略对齐，不能各自为政
　　
　　2.波士顿矩阵对应战略（重点）
　　
　　-明星业务→发展战略：加大投资，扩大优势
　　
　　-金牛业务→维持/收获战略：保持份额，榨取现金流
　　
　　-幼童业务→选择性投资战略：判断潜力，或投或弃
　　
　　-瘦狗业务→撤退战略：清算、剥离、收缩
　　
　　3.企业战略制定流程（三步）
　　
　　-第一步：确定企业愿景、使命与战略目标（定方向）
　　
　　-第二步：准备战略方案（拟备选，多方案）
　　
　　-第三步：评价和选择战略方案（评估对比，选最优）
　　
　　4.战略实施模式（补充考点）
　　
　　-指挥型：高层定战略，下层执行（自上而下）
　　
　　-变革型：高层推动组织变革保障战略实施
　　
　　-合作型：高层与中层共同制定，集体决策
　　
　　-文化型：全员参与，通过企业文化落地
　　
　　-增长型：自下而上，鼓励基层创新