第二章 杜邦分析 (第1/2页)

财务室在二楼拐角，占了两个房间，外间是会计出纳，里间是财务总监办公室。
　　
　　林泽进去的时候，几个会计正低着头忙自己的，看到他进来，都赶紧站起来打招呼。
　　
　　周明远跟在后面，脸色还有点没缓过来。刚才会上那一番话，确实有点震住他了。
　　
　　“林总，您坐。“周明远把林泽让到里间的沙发上，“要看哪方面的账？我让人给您拿。“
　　
　　“去年全年的财务报表，还有最近三个月的明细账。“林泽坐下，接过周明远递过来的水杯，“另外，把前三年的对比数据也找出来。“
　　
　　周明远点点头，出去安排了。
　　
　　林泽打量了一下这间办公室。不大，十几平米，一张办公桌，一个文件柜，一套旧沙发。墙上挂着一张“财务人员职业道德规范“，边角都卷了。窗台上摆着两盆绿萝，长得倒是挺旺。
　　
　　典型的国企财务室风格，中规中矩，没什么花活。
　　
　　不一会儿，周明远抱着一摞报表进来了，放在林泽面前的茶几上。
　　
　　“林总，都在这儿了。去年的年报、三大表、前三年的对比分析，还有今年头两个月的明细账。“
　　
　　林泽拿起年报，翻到利润表，扫了一眼。
　　
　　营收1.27亿，营业成本1.08亿，毛利1900万，毛利率不到15%。再往下看，销售费用800万，管理费用1200万，财务费用300万——三项费用加起来2300万，比毛利还高。
　　
　　不亏才怪。
　　
　　他又翻到资产负债表。总资产2.1亿，其中流动资产1.2亿，光应收账款就4300万，存货3500万。固定资产8000万，大半是厂房和老旧设备。负债这边，短期借款5000万，应付账款3000万，所有者权益1.3亿。
　　
　　资产负债率不到40%，在制造业里不算高，但结构有问题——短期负债占比太高，现金流又差，典型的短贷长投，很容易资金链断裂。
　　
　　周明远站在旁边，看着林泽翻报表的速度，心里有点打鼓。
　　
　　一般领导看报表，也就看看营收利润几个大数。这位林总倒好，翻得飞快，每一页都停留几秒，像是在找什么。
　　
　　“老周，你坐。“林泽头也没抬。
　　
　　周明远坐下了。
　　
　　“我问你，“林泽放下报表，“咱们公司去年的净资产收益率是多少？“
　　
　　周明远愣了一下，随即回答：“负的2.46%。“
　　
　　“为什么是负的？“
　　
　　“……因为亏损啊。“周明远觉得这个问题有点多余。
　　
　　林泽笑了笑：“亏损是结果，不是原因。我问的是，为什么会亏到这个数。是赚的太少，还是转的太慢，还是杠杆用的不对？“
　　
　　他拿起笔，在一张便签纸上写了一个公式。
　　
　　净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数
　　
　　“杜邦分析法，听说过吧？“林泽把便签纸推过去。
　　
　　周明远看着那个公式，点了点头：“听说过，不过……咱们国企一般不怎么用这个，都是按集团的考核指标来。“
　　
　　“集团不考核，不代表没用。“林泽指着公式，“净资产收益率，是衡量一家公司赚钱能力最核心的指标。它拆成三块，每一块对应一个问题。“
　　
　　他竖起第一根手指：“销售净利率，代表盈利能力。一块钱收入能赚多少净利润。咱们去年净利率是负的2.5%，说明什么？说明每卖一块钱的货，还亏两分五。成本控制有大问题。“
　　
　　第二根手指：“总资产周转率，代表运营能力。一块钱资产一年能做多少收入。咱们1.27亿营收除以2.1亿总资产，周转率只有0.6次。也就是说，咱们的资产一年只能转0.6圈，效率极低。应收账款收不回来，存货压在库里，设备开不满，都是原因。“
　　
　　第三根手指：“权益乘数，代表偿债能力，也就是杠杆。总资产除以所有者权益，咱们2.1亿除以1.3亿，乘数只有1.6倍。杠杆不高，说明负债不多——但问题是，咱们借的钱都是短期的，利息高，还得快，财务费用吃掉了一大块利润。杠杆没用对地方。“
　　
　　三块，清清楚楚。
　　
　　周明远听得眼睛都直了。
　　
　　他干了二十年财务，杜邦分析法上学的时候学过，工作后就没怎么用过。今天被林泽这么一拆解，三分公司的问题瞬间就立体了——不是简单的“亏钱“两个字能概括的，是盈利、运营、负债三个维度全出了问题。
　　
　　“林总，您这么一说，我算是明白了……“周明远推了推眼镜，语气里多了几分敬佩，“以前就知道亏，不知道亏在哪，总觉得是市场不好、订单少。您这么一拆，敢情哪儿都有问题。“
　　
　　“哪儿都有问题，就对了。“林泽放下笔，“7S模型七个要素全出问题，财务上怎么可能只有一个毛病。杜邦分析法就是战略控制的工具之一，从财务角度倒推战略执行得怎么样。“
　　
　　他顿了顿，继续说：“但光看财务也不够。财务是结果，是滞后指标。等财务数据出来了，问题已经发生了。所以战略控制不能只靠杜邦分析，得有更全面的工具。“
　　
　　“还有什么？“周明远下意识地问。
　　
　　“平衡计分卡。“
　　
　　林泽又在纸上画了一个十字，分成四个象限。
　　
　　“财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与创新角度。四个维度，对应三个利益相关者——股东、客户、员工。“
　　
　　他指着四个象限逐个说：“财务维度，就是刚才说的那些，赚不赚钱、效率高不高。客户维度，客户满意度、市场份额、老客户留存、新客户获取——这些指标好了，未来的财务数据才会好。“
　　
　　“内部流程维度，生产效率、质量合格率、订单交付周期、成本控制能力——这些是内部基本功，基本功不扎实，客户满意不了，财务也好不了。“
　　
　　“最后是学习与创新维度，员工培训、技术研发、管理创新、人才梯队——这是最底层的，决定了公司能不能持续发展。“
　　
　　周明远听得入神，手里的笔不自觉地在笔记本上记着。
　　
　　“这四个维度是有因果关系的。“林泽继续说，“学习创新做好了，内部流程就顺；内部流程顺了，客户就满意；客户满意了，财务自然就好。反过来，财务好了，又能投更多钱到学习创新里，形成正向循环。“
　　
　　“战略控制的目的，就是确保这个循环能转起来。“他看着周明远，“控制有四个原则，记住——确保目标、适度控制、适时控制、适应性。简称'三适一保'。“
　　
　　“确保目标，就是所有控制动作都是为了实现战略目标，不能为了控制而控制。适度控制，就是管得太严会适得其反，要恰到好处。适时控制，就是该出手时再出手，不该动的时候别瞎折腾。适应性，就是不同业务、不同部门，控制方式不能一刀切。“
　　
　　周明远飞快地记着，笔尖在纸上沙沙作响。
　　
　　他干了这么多年财务，从来都是集团怎么考核他怎么干，从来没想过背后还有这么一套逻辑。今天这半个小时，比他过去三年学的都多。
　　
　　林泽看着他的样子，心里有数了。
　　
　　老周是个干实事的人，不是陈建功那种搞政治的。只要能让他看到希望，这个人是可以争取过来的。
　　
　　“还有一个工具，叫利润计划轮盘。“林泽补充道，“哈佛商学院西蒙斯提的，由利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘三个部分组成。做年度预算、定业绩目标的时候用得上。等我们下个月定战略目标的时候，我再详细说。“
　　
　　

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